Удовлетворенность услугами внешних коучей в данный момент является ключевым фактором развития рынка бизнес-коучинга. С одной стороны, спрос на коучинг для организаций растет, судя по количеству объявляемых тендеров и целевых запросов к провайдерам. С другой стороны, опытных коучей уже давно не достаточно даже для растущего спроса их постоянных клиентов.
Итак, в продолжение предыдущего поста выгоды менторинга (наставничества): подготовка золотого резерва практически своими силами, налаживание личных связей в разных структурных подразделениях компании, улучшение кросс-культурных, структурных и командных взаимодействий. Всё это и многое другое повышает устойчивость компании. Её лидерский и творческий потенциал.
Важно отметить к упомянутым уже в предыдущем посте добровольности и конфиденциальности процесса и результата работы каждой пары ментор-менти важность конечности процесса. Обычно программа идёт в течение года. С этим связано ещё одно правило эффективного менторинга. Менти должен быть минимум на 2 уровня ниже ментора по иерархии. Несмотря на то, что формат работы в паре подразумевает достаточное равное положение в паре, для эффективности их контакта существует ещё одно правило корпоративного менторинга: ментор и менти должны быть из разных вертикалей иерархии. А лучше ещё и из разных географических зон бизнеса компании.
Вчера Тим Брайт (Tim Bright, EMCC) проводил мастер-класс про эффективные программы менторинга в крупных международных корпорациях.
Сначала он предложил участникам определиться в терминологии. Я ещё раз убедился в том, что менторинг (mentoring) отличается от наставничества тем, что этот процесс обязательно двунаправленный. И ментор и менти (mentee – клиент, подопечный, наставляемый) получают каждый свой результат, а компания свой. Общий для всех троих в постановке корпоративных целей и задач, а также индивидуальный для ментора и менти.