коучинг

Андрей Королихин

Автор
Андрей Королихин,
генеральный директор Русской Школы Коучинга, МВА

 

Тема данной статьи провокационная, и дискуссии по ней менеджеры и коучи ведут уже несколько лет. Я считаю, что управление в стиле коучинг больше миф, чем реальность. И на то есть несколько причин, о которых пойдет речь в данной статье.

 

Коучинг и менеджмент: подчинение и подотчетность

Начнем с того, что в управлении есть подчинение и подотчетность. Правда, в бизнес-коучинге тоже бывает подотчетность (об этом позже). Но уж подчинения в коучинге точно быть не может, ведь коучинг это работа равных - двух взрослых людей, разделивших ответственность за процедуру и результат коучинга. Итак, управление отличает наличие подчинения сотрудника начальнику, а в коучинге этого быть не может. Клиент не подотчетен и не подчинен коучу.

 

Коучинг - объединяет творчество и авторство

Клиент: что-то важное для себя проясняет, находит лучший вариант решения и берет на себя ответственность - делать что-либо или нет. В управлении места для творчества намного меньше. Львиная доля делегирования - это делегирование исполнения процесса, авторство которого находится намного выше исполнительских уровней.

В этом случае и результат чаще всего не вдохновляет, и менеджер контролирует все этапы процесса. Управление по отклонениям в нормальных организациях встречается на низших уровнях иерархии. Если процесс идет нормально, то менеджер не вмешивается. А в случае непредвиденных обстоятельств сотрудники бегут к боссу с вопросом "А что теперь делать?".

На этом уровне организации коучингу места мало, но коуч-компетентный менеджер может восстановить баланс ответственности вопросом "А вы как думаете?" или "А вы что предлагаете?" В противном случае, менеджер либо сам будет быстро устранять проблему, либо долго объяснять сотруднику «как это сделать». И это феномен обратного делегирования, когда подчиненные спихивают свою ответственность шефу.

 

Коучинг продуктивности

В этом случае возможен "коучинг продуктивности", т.е. как что-то делать в исполнение полученного задания, но получше/побыстрее/подешевле/повеселее. Эффективность такого коучинга, с экономической точки зрения, всего 10-20% и проводят его коуч-компетентные руководители в «корридорно-лифтовом» формате, т.е. за счет бюджета времени на свою непосредственную функцию менеджера «контроль». Но делают они это в стиле коучинг, быстро задавая вопросы по специальной схеме.

В случае среднего и высшего уровня управления, когда происходит делегирование задач и ответственности за качественное и своевременное исполнение, возможностей для коучинга больше. На уровне, когда улучшения бизнес-процессов и коммуникаций уже не повышают конкурентоспособность компании - приходит время перемен.

 

Коучинг – это инструмент для управления изменениями

В реальности, в условиях глобализации и неопределенности, коучинг – это лучший инструмент для управления изменениями, т.к. есть компании, которые изменяются вместе с рынком, а другие меняют его под себя. Активные и пассивные. Коучинг как инновационная идеология, а также коучинг как универсальный инструментарий для поддержки изменений тут нужен не только первым, но и вторым.

В случае запуска и сопровождения изменений в стиле коучинга сотрудники в компании учатся выполнять свою работу быстрее, более качественно и с большим удовлетворением. Бизнес компании будет эффективнее и результативнее.

В случае кардинальных изменений (трансформации) уже надо не только вести бизнес лучше и на другом уровне, но и идеология бизнеса должна стать другой. Нужны лидеры нового уровня. Это происходит в случае порядкового увеличения оборота, слияний-поглощений и столкновения разных корпоративных культур. В этом случае работа в коучинге происходит на "неизведанной ранее территории" и клиент ищет ответ на вопрос, который внятно даже не может сформулировать.

 

Коучинг и лидерство

Коучинг отлично тренирует лидерство, то есть способность и желание быть автором во всех возможных аспектах. Есть мнение, что лидерству научить невозможно. Наверное, да. Но, помочь осознать его сугубо внутреннюю природу, а также помочь научиться проявлять его в мыслях, словах и поступках – это очень даже можно!

Мы подошли к возможности наглядной иллюстрации доли коучинга в управлении. И это лучше всего видно на схеме из книги Майлза Дауни "Эффективный коучинг". Руководитель должен быть сбалансированно компетентен в трех областях: менеджменте, лидерстве и коучинге (см. схему).

коучингВ зоне пересечения трех окружностей находится максимальная эффективность управления. В месте пересечения менеджмента и коучинга высокое качество бизнес-процессов и администрирования. Там, где пересекаются менеджмент и лидерство - максимум предпринимательства, результативности и видения. А в месте перекрытия лидерства и коучинга большую роль играет функция интеграции и командообразования.

Таким образом, управление в стиле «коучинг» существует, но это не весь процесс управления, а лишь его небольшая часть. И многое зависит от коуч-компетентности руководителя, его осознанности и навыка переходить в режим «коучинг».

Например, управление в кризисной ситуации не подразумевает коуч-менеджмента для подчиненного со стороны руководителя. Коучинг точно поможет найти лучшее решение первому лицу. Но! Это должна быть помощь внешнего коуча. Вероятно, он поможет и линейным менеджерам, если кризис в организации не финансовый. Ведь услуги коучей надо оплачивать.

 

Коучинг и роль коуч-технологий в управлении

Когда в компании кризис, то это не время для коучинга подчиненных руководителем. Это момент четких и жестких приказов и таких же четких и своевременных действий. Как у военных. Приказы не обсуждаются, а исполняются!

Я предлагаю определиться в терминологии. Следовательно, сразу надо отделить коучинг от коуч-технологий. Коучинг проводят независимые, т.е. внештатные коучи. Штатные коуч-компетентные руководители и специалисты, вроде внутренних коучей, применяют коуч-технологии. А почему?

Во-первых, из-за недостаточного образования в коучинге. Это иллюзия, что за 2-3 дня обучения менеджеров основам коучинга у них будет достаточно отработан навык переключаться с концепции «приказ-контроль-отчет» на вопросы и инициацию творчества подчиненных. Без регулярной супервизии со стороны профессионального коуча, в лучшем случае, эти менеджеры осваивают несколько полезных навыков.

Например, начинают слышать, а не слушать подчиненных и коллег. И это уже прогресс для двух дней освоения коучинга. Хотя компании, серьезно инвестирующие в обучение и развитие своих управленцев, после или между обучением навыкам коучинга организовывают проведение цикла коуч-сессий для участников программы и тогда инвестиции в обучение дают максимальный результат.

Во-вторых, даже если сотрудник получил после внешнего обучения диплом профессионального коуча и знаний, умений и навыков у него достаточно для качественного выполнения работы внутреннего коуча, то успех его работы полностью зависит от способности наладить личный контакт со своими коллегами-клиентами.

Только их доверие в обмен на полную конфиденциальность содержания коуч-сессий гарантирует результативность коучинга. К сожалению, находясь внутри системы, ее элемент не может быть от нее независим. А коуч должен быть независим от организации, чтобы его работа была результативной.

Внутренний коуч подчиняется своему начальнику и "сидит" на зарплате. У него есть свой план, задачи и отчетность. И даже, если он декларирует полную конфиденциальность содержания коуч-сессий с сотрудниками, то в случае давления со стороны руководства перед коучем встает дилемма: быть лояльным руководству или принципам профессии. Компромисс тут невозможен, т.к. в случае нарушения конфиденциальности коуч становится «стукачем».

Важно также отметить, что внутренний коуч в иерархии организации работает не выше уровня своего начальника. Именно поэтому для первых лиц организации и топ-менеджеров заказывают услуги внештатных коучей.

 

Коучинг в организации - это трехсторонний процесс

Таким образом, бизнес-коучинг - это трехсторонний процесс. В отличие от коучинга частных клиентов, которые платят за услугу сами, заказчиком в бизнесе выступает топ-менеджмент или акционеры. Саму услугу коучинга, при соблюдении конфиденциальности содержания сессий, получает менеджер следующего уровня иерархии.

Топ-менеджер ставит задачу, а менеджер с помощью внешнего коуча находит ее наилучшее решение и потом самостоятельно ее выполняет. Таким образом, в треугольнике заказчик-клиент-коуч может быть подотчетность клиента заказчику (менеджера своему шефу). Клиент коучу не подотчетен, а коуч отправляет заказчику коучинга краткие отчеты о результатах сессий, не раскрывая их содержания.

Если смотреть на корпоративный коучинг как на процесс, то при качественном применении коуч-технологий он становится максимально эффективной коммуникацией между коллегами или руководителем и подчиненным.

Но в пространстве коучинга его участники работают как равные. Иерархия не влияет, и организация становится более плоской. В бизнесе есть три основные составляющие: люди, процессы и коммуникации. Если в бизнесе что-то не так, то влиять на него с помощью коучинга можно только через людей.

 

Коучинг и коуч-технологии: в чём различия?

Коучинг отличается от коуч-технологий:

  • независимостью исполнителя от заказчика. В рамках организационной иерархии всегда есть взаимозависимость руководителей и сотрудников.
  • заинтересованностью коуч-компетентного руководителя в результатах работы с подчиненным
  • уровнем подготовки коуча по сравнению с коуч-компетентным специалистом (уровень знаний, умений и навыков отличается в разы или на порядок). Ведь для коуча это основной вид деятельности, а для коуч-компетентного специалиста лишь одно из направлений работы.

 

Коучинг и его место в управлении

Место коучинга в управлении имеет свою законную долю, но не может его заменять. Весь менеджмент не может быть в стиле "Коучинг", т.к. процесс и результативность коучинга определяется независимостью коуча от клиента. Также, руководитель ограничен бюджетом времени на коучинг подчиненных. У него масса других функций и задач.

Таким образом, коуч-компетентный руководитель применяет коуч-технологии для управления своими подчиненными. На настоящий коучинг у руководителя нет ни достаточной компетенции, ни бюджета времени, а самое главное, основополагающих условий коучинга независимости, отсутствия заинтересованности в результатах и, следовательно, необходимого уровня доверия.

Коучинг в организации присутствует в разных формах в соответствии с иерархией. Акционеры и топ-менеджмент пользуются услугами внешних коучей для соблюдения конфиденциальности. С внутренним коучем руководитель не будет обсуждать задачи высшего уровня управления.

И все же, обучение менеджеров коуч-технологиям повышает качество управления за счет улучшения качества и скорости коммуникаций, так как в результате повышения осознаности менеджеры четче излагают свои мысли и помогают сотрудникам прояснить критерии выполнения задач. В результате большей ясности у сотрудников возрастает ответственность и мотивация. Следовательно, повышается эффективность и результативность бизнес-процессов и коммуникаций.

Происходит обучение и развитие сотрудников без отрыва от работы на актуальных для бизнеса рабочих примерах. Коуч-технологии осознанно или спонтанно наследуются вниз по иерархии из-за своей практичности и эффективности. В результате проявляются таланты, инициатива и лидерство на всех уровнях организации.

 

Кочинг и его применение в организации

В наставничестве много инструктирования, а в коучинге его практически нет. С экономической точки зрения внешний коучинг, как дорогая услуга, доступна только для акционеров и топ-менеджеров организации. На уровне линейных менеджеров уже могут применяться коуч-технологии в исполнении коуч-компетентных руководителей или внутренних коучей.

Хорошая новость в том, что в результате освоения основ коучинга менеджеры осуществляют коммуникации в стиле "Коучинг" во всех направлениях иерархии: вниз, по горизонтали и даже вверх. Например, когда директор по персоналу обсуждает профиль вакансии с генеральным директором, он может делать это с применением коуч-технологий. В результате уточняющих вопросов оба проясняют критически важные моменты и избегают иллюзий.

 

Опубликовано в журнале "Тренинги в бизнесе" в 2008 г.