Правда о менторинге и наставничестве

Правда о менторинге и наставничестве

Вчера Тим Брайт (Tim Bright, EMCC) проводил мастер-класс про эффективные программы менторинга в крупных международных корпорациях.

Сначала он предложил участникам определиться в терминологии. Я ещё раз убедился в том, что менторинг (mentoring) отличается от наставничества тем, что этот процесс обязательно двунаправленный. И ментор и менти (mentee – клиент, подопечный, наставляемый) получают каждый свой результат, а компания свой. Общий для всех троих в постановке корпоративных целей и задач, а также индивидуальный для ментора и менти.

От наставничества советского периода это сильно отличается. Например, на заводе мастеру в рамках его основной работы приходилось распределять новичков к опытным рабочим на инструктаж. Они выполняли функцию наставников. А это в их обязанности не входило. Хорошо, если это было в формате «смотри и делай как я».

В моей корпоративной практике мне посчастливилось быть объектом стихийного менторинга. Функциональной структуры по развитию в компании в тот момент не было и за рамками моих должностных обязанностей у меня сложился тандем с вице-президентом компании для решения стратегических задач развития.

Естественно, что это «заводило» меня больше, чем оперативная деятельность. Я, в свою очередь, в это же время «наставлял новичков (и не только) на генеральную линию». И тоже вне своих должностных обязанностей. Сверху на меня шел коуч-менторинг, а я транслировал дальше краткое содержание, т.к. не всё мог воспроизвести. Особенно на уровне техник.
Так продолжалось 5 лет. Именно благодаря моей добровольной активности я за это время прошел несколько уровней иерархии до уровня топ-менеджера, закончил МВА и стал директором по развитию.

Теперь о правде менторинга. В предыдущем абзаце я выделил слово добровольный. Это основной постулат эффективности корпоративного менторинга. Ни топ-менеджера, ни «золотой резерв» вы не сможете заставить эффективно взаимодействовать в формате менторинга. Во-первых, у них не нормированный управленческий рабочий день часов по 12-16. Во-вторых, это не входит и никогда не будет входить в их должностные обязанности. И в третьих, взрослых людей вообще трудно что-то заставить делать достаточно долго.

По словам Тима Брайта проектный цикл менторинга – год. Это 12 ежемесячных встреч по 2-4 часа. Добровольно не только участие в принципе, но и в любой момент ментор или менти может закончить процесс без оповещения руководства и объяснения причин. Еще одна базовая установка – это конфиденциальность. Полная. Никто и никогда не должен знать о содержании процесса менторинга. И даже процесс ни внешние провайдеры, ни служба по персоналу не контролируют. Менторингом с обеих сторон занимаются взрослые осознанные люди. И ещё более осознанные обращаются к провайдерам менторинговых корпоративных программ. Они все они знают зачем им это надо.

О выгодах менторинга читайте в следующем посте.

Полный вперёд!

About Андрей Королихин

Executive- и бизнес-коуч, директор Русской Школы Коучинга, Председатель Правления АРК - Ассоциации Русскоязычных Коучей, тренер и тьютор развития эмоционального интеллекта.

One Comment

  • Татьяна

    Андрей, спасибо, ты как всегда во-время со своими заметками. Сейчас работаю по этой теме. Согласна с тобой, во многих компаниях уже четко начинают понимать: зачем им нужна эта «сладкая парочка»- менторинг и коучинг.

Post A Comment

YOUR CAPTCHA HERE

Яндекс.Метрика