О менторинге и наставничестве

О менторинге и наставничестве

Итак, в продолжение предыдущего поста выгоды менторинга (наставничества): подготовка золотого резерва практически своими силами, налаживание личных связей в разных структурных подразделениях компании, улучшение кросс-культурных, структурных и командных взаимодействий. Всё это и многое другое повышает устойчивость компании. Её лидерский и творческий потенциал.

Важно отметить к упомянутым уже в предыдущем посте добровольности и конфиденциальности процесса и результата работы каждой пары ментор-менти важность конечности процесса. Обычно программа идёт в течение года. С этим связано ещё одно правило эффективного менторинга. Менти должен быть минимум на 2 уровня ниже ментора по иерархии. Несмотря на то, что формат работы в паре подразумевает достаточное равное положение в паре, для эффективности их контакта существует ещё одно правило корпоративного менторинга: ментор и менти должны быть из разных вертикалей иерархии. А лучше ещё и из разных географических зон бизнеса компании.

По международной статистике, которой поделился Тим Брайт на мастер-классе, если около 70% запланированных результатов достаётся менти, то значит, программу корпоративного менторинга можно считать эффективной. Что же получает менти (объект менторинга/наставничества)?

• Карьерный план и возможность ускорения карьерного роста
• Признание своего потенциала
• Возможность «смотреть» на бизнес компании глазами топ-менеджера
• Обсуждать все вопросы через призму интересов компании
• Увидеть воочию свою цель карьерного роста, т.е. осознанность

Кстати, заключительный пункт формирует осознанность в карьерном росте. Готовность платить полную цену за жизнь топ-менеджера. Без иллюзий. Бонусом всего этого является наличие связей в высших кругах. В корпоративных джунглях важно знать не писаные правила и расстановку сил в коалициях.

Что же получает ментор (наставник)? Его треть состоит в:
• Лучшем понимании бизнеса компании через реальные примеры из деятельности менти, представляющего другое функциональное подразделение, регион или даже страну
• Возможности понять и принять ментальность младшего поколения, т.к. в обычной рабочей обстановке его подчиненные находятся с ним в отношениях начальник-подчиненный.
• Освоение/развитие управленческой компетенции ментора/наставника

По упомянутой уже международной статистике пары ментор-менти были наиболее результативны (по их собственной оценке), если ментор неофициально отзывался о пользе участия в проекте менторинга лично для себя.

А кто получает все 100% результата? Конечно компания! Там еще есть кумулятивный эффект. Корпоративная синергия.

В заключение этого поста я еще упомяну о порядке запуска проекта менторинга в компании. Опуская этапы обращения компании к провайдеру, продажу и покупку проекта важно соблюсти определенные этапы подготовки эффективной программы менторинга в компании. А именно:
1. Внутренняя продажа проекта. Решение о запуске проекта должно быть официально утверждено первым лицом компании. Это необходимо донести не только до участников программы менторинга, но и до потенциальных участников её следующих этапов.
2. Вводный тренинг менторов и менти. Только первый в истории человечества ментор родился им. Он носил это имя от рождения. Подготовка менторов и менти обязательно проходит отдельно. Менторов за день-два обучают необходимым техникам, чтобы они не изобретали велосипед, а вели эффективную работу. Фактически это обучение коуч-технологиям. Менти готовят к процессу и результату, чтобы им было ясно кто, как и зачем?
3. Корпоративные «смотрины». На общем собрании участников программы высшее руководство рассказывает о целях, задачах и условиях участия в программе менторинга. Потом менторы и менти имеют возможность пообщаться лично. Менти имеют право выбрать себе несколько менторов.
4. Формирование пар ментор-менти. У каждого ментора обычно получается несколько менти. Их пожелания стараются учесть. Если 70% заявок менти совпадет с предложенным им ментором, то это, скорее всего, гарантирует успех программе менторинга в компании.
5. Невмешательство. Даже с организационными вопросами не надо помогать парам ментор-менти. Они взрослые люди и добровольно согласились участвовать в программе. Тем более, что каждый из них в любой момент может сказать «Спасибо. Хватит».

На этом полный вперёд! программу менторинга можно запускать. По мнению Тима Брайта именно через программы менторинга коучинг легче становится культурой организации.

Подробности в комментариях и может быть в следующем посте.

Андрей Королихин

Executive- и бизнес-коуч, директор Русской Школы Коучинга, Председатель Правления АРК - Ассоциации Русскоязычных Коучей, тренер и тьютор развития эмоционального интеллекта.

1 комментарий

  • Наталья

    Андрей и Юлия, спасибо большое за очень интересный семинар!
    Хочется еще дополнить, что, как отметил Тим Брайт, первое лицо должно не только официально принять решение о запуске проекта, но и фактически выступить первым волонтером-ментором. И именно так мотивировать других руководителей становиться менторами для своих коллег.
    И очень важно отметить, что менторство именно добровольное движение, а не назначение приказом сверху.

Комментировать

Яндекс.Метрика